Kaizen y metodología Lean


Desde mi punto de vista, la mejora continua mediante una filosofía Lean es un compromiso a medio/largo plazo para crear el impulso necesario en nuestra organización para alcanzar una mayor excelencia operativa.

Para ello, hacemos uso de herramientas tales como Kaizen, que pueden proporcionar una mejoría significativa.

Y como tal compromiso, es necesario tomarse el tiempo para implementar un programa o metodología que genere beneficios adecuados y sostenibles en los procesos productivos.

lean manufacturing

Si no nos tomamos el tiempo y el compromiso necesarios, todo se deteriorará y regresaremos al punto donde comenzó.

Por todo ello, si deseamos obtener resultados significativos y rentables debemos llevar a cabo planes que pueden llevar de 2 a 5 años.

Normas, principios y técnicas Lean.

El éxito de una cultura Lean nace de la forma de pensar. El Lean Manufacturing es más que una serie o conjunto de herramientas, es un conjunto de reglas y principios.

La forma de pensar Lean debe ser transmitida a todos los niveles de la organización. Sólo transmitiendo nuevos principios o creencias se cambiarán los comportamientos.

Se puede solucionar un problema con una herramienta Lean, pero si el viejo pensamiento continúa, se van a reproducir las viejas situaciones y problemas.

Como pollo sin cabeza (headless chicken)

Dicen que el refranero es sabio, y no puedo estar más de acuerdo. El refrán “Como pollo sin cabeza” hace referencia a que debe haber una persona, o dirección, que dirija y tome decisiones.

Para implementar, con éxito, una estrategia Lean es necesario asignar un líder, o un equipo, para asumir este reto. Se requiere una atención y comprensión del alcance del proyecto y evitar las distracciones diarias de otras tareas.

La mayoría de las culturas empresariales se centran en resolver los problemas del día a día. Podríamos decir que se basan en la ley de acción y reacción.

Atrapados en este tipo de cultura es difícil establecer objetivos que nos puede llevar varios años. Por este motivo las personas tienen que ser abstraídas de la rutina, para centrarse en el proyecto Lean.

Zona de confort y resistencia al cambio

Nuestra zona de confort abarca todo aquello que conocemos y nos hace sentir seguros. Cuando se proponen cambios nos sentimos amenazados o incómodos con lo desconocido.

Empezar la implantación de un sistema Lean se embarcan en este viaje, debemos trabajar para ayudar a la gente a entender por qué y cómo eliminar sus miedos.

Los empleados tendrán que aprender nuevas herramientas y habilidades que van a necesitar.

Hoja de Ruta y Lean

En la cultura Lean no hay una receta “mágica” de cómo lograr el éxito. Cada empresa tiene sus particularidades, posee un conjunto diferente de ingredientes y restricciones.

Sin embargo, se puede establecer una hoja de ruta que ayudan a determinar el inicio y el camino a seguir.

Cada empresa es única y, probablemente, tendrá algunos problemas específicos y limitaciones para implementar una cultura Lean. Sin embargo, en la propia organización estarán las respuestas.

Podemos establecer las siguientes fases en la hoja de ruta:

  1. Fase de diagnóstico y análisis. Aquí las herramientas de calidad, ishikawa, 5 por qués, six sigma, shainin, juegan un papel determinante. Esta es la parte más importante de la transformación Lean. No hacerla correctamente retrasará irremediablemente el plan.
  2. Fase de generación de propuestas cambios e implementación. Una vez estudiadas las mejoradas ya se puede proceder a su unión al flujo. En este caso se diseña un sistema que responda a una dinámica pull de los distintos procesos.
  3. Fase de trabajo o plan de acciones. Implementación de la transformación, asignar responsabilidades, capacitaciones, cambios, fechas,…
  4. Fase de seguimiento. Una filosofía Lean no termina tras la implantación de las herramientas, hay que hacerle seguimiento.

Plan-Do-Check-Adjust

PDCA CYCLE

Fase de diagnóstico y análisis.

  • Definir el entorno: valor de los clientes, demanda, el problema que tratamos de resolver, recursos materiales y humanos con los que se cuenta.
  • Describir la Situación Inicial: realizar el VSM (Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor) de la empresa, por parte de todos los actores involucrados, permite acotar los principales desperdicios, así como mostrar el sistema operativo inicial.
  • Marcar Objetivos: Definir los objetivos antes que encontrar las contramedidas. Esto ayudará a encontrar las acciones necesarias.

Fase de generación de propuestas cambios e implementación

  • Esbozar el VSM propuesto futuro. Esto permite priorizar y marcar objetivos concretos de implantación para las diversas funciones.
  • Estandarización. Para la estabilidad de los procesos antes de empezar con el resto de los puntos. La estandarización provee de estabilidad, predictibilidad y productividad.
  • Ayudas visuales. El flujo hay que diseñarlo mediante el VSM, calcularlo e implantarlo mediante ayudas visuales.
  • Las herramientas de gestión desgranadas durante las fases de estandarización y gestión visual deben ponerse en un contexto, llamado mapa de gestión, en el que el fin es la calidad y puesta de valor para el cliente.

Fase de trabajo o plan de acciones.

El sistema debe funcionar por si solo. Así que una vez obtenido el flujo, es necesario que los usuarios (operarios y supervisores) puedan extraer el máximo rendimiento de cada uno de los flujos y operaciones. Así, los usuarios deben saber interpretar las señales y actuar en la mejora contínua.

Fase de seguimiento

  1. Seguimiento de los indicadores y las desviaciones.
  2. Estilo de liderazgo que sostenga y mejore lo obtenido.
  3. Identificación de temas a resolver.
  4. Y… Planes futuros.

Conclusiones

Cambia de mentalidad. Todos nosotros podemos solucionar un problema o proceso con una herramienta. Pero si el viejo pensamiento persiste, se van a recrear los viejos problemas. Albert Einstein dijo:

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

Si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo

Sólo los nuevos principios o creencias cambian los comportamientos, no los sistemas o herramientas. El cambio sostenible y persistente viene de la mente y del corazón de todos los miembros de la organización.

Existe la tendencia en las empresas que declaran “Lo hemos hecho o hemos logrado el éxito a la fabricación Lean”. La verdad es que es un proceso de mejora nunca termina.

Siempre habrá una separación entre dónde nos encuentramos y el estado ideal dado por el modelo de evolución Lean. Si crees que tu viaje ha terminado, quiero que sepas que has fracasado.

Aun cuando puedas considerar que has alcanzado un éxito, no te detengas. El éxito en una organización es seguir avanzando.

Trabajamos iterativamente para alcanzar un objetivo definido. En un camino que es definido como un reto, el aprendizaje es continuo.

Debemos trabajar para alcanzar el siguiente objetivo. Debemos trabajar, no para eliminar problemas (hay muchos), sinó para alcanzar objetivos (hay pocos).

En el camino del Kaizen los problemas no son objetivos, sinó obstáculos.

Una filosofía Lean no termina tras la implantanción de las herramientas, hay que hacerle seguimiento.

Todas las herramientas deben ponerse dentro del contexto de configurar el propio sistema Lean.

Finalmente, todas las herramientas usadas en este camino de “mejora contínua” deben ponerse en orden y dispuestas para la creación de nuevas aplicaciones, incrementos de volumen…

PDCA_ from Manuel Guerrero on Vimeo.

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Fuentes

Cómo implementar un proyecto Lean
Los 10 Pasos del Lean Manufacturing

1 comentario en “Kaizen y metodología Lean

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